Capacitaciďż˝n de Personal

Concepto

Se conoce como capacitaciďż˝n, al proceso de enseďż˝anza de las aptitudes bďż˝sicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. Consiste en proporcionar a los trabajadores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para que puedan llevar a cabo su trabajo de una manera mďż˝s eficiente. La capacitaciďż˝n es, en esencia, un proceso de aprendizaje.

La capacitaciďż˝n tďż˝cnica, por una parte, incluye actividades orientadas a ofrecer a los nuevos empleados, la experiencia que necesitan para desarrollar su empleo actual. El desarrollo gerencial, por otro lado, es una capacitaciďż˝n orientada a largo plazo con el objetivo de desarrollar al trabajador para algďż˝n puesto futuro.

Hoy en dďż˝a, la capacitaciďż˝n es utilizada para enseďż˝ar y desarrollar aptitudes mďż˝s extensas en los trabajadores, orientďż˝ndose a aspectos tales como a la soluciďż˝n de problemas, el mejoramiento de la comunicaciďż˝n y la capacidad para la formaciďż˝n de grupos.

Capacitaciďż˝n y Adiestramiento

Comďż˝nmente se habla de capacitaciďż˝n y adiestramiento, utilizando ambos tďż˝rminos de manera indistinta. Sin embargo, vale la pena notar la diferencia entre ďż˝stos.

Segďż˝n Reyes Ponce (1985), la capacitaciďż˝n se caracteriza por ser de carďż˝cter mďż˝s bien teďż˝rico, de mayor amplitud y dirigido a trabajos calificados, siendo usualmente aplicada para el desarrollo de aquellas capacidades que se requieren en un oficio o profesiďż˝n. Ademďż˝s de buscar una mejora en las actitudes en los capacitandos, tiene como objetivo el proveer de una destreza especďż˝fica al ocupar el puesto; dando como resultado el logro de la realizaciďż˝n individual, junto con el mejoramiento y la consecuciďż˝n de los objetivos de la empresa.

El adiestramiento, por otra parte, tiene un carďż˝cter prďż˝ctico, orientado a un puesto en concreto. Busca proveer la preparaciďż˝n necesaria para llevar a cabo un esfuerzo fďż˝sico o mental para desempeďż˝ar una labor determinada, aprovechando la adquisiciďż˝n de precisiďż˝n, facilidad y rapidez que se logra mediante la enseďż˝anza prďż˝ctica y sistematizada.

Objetivos de la Capacitaciďż˝n

Entre los objetivos principales de la capacitaciďż˝n se encuentran:

Transmisiďż˝n de informaciďż˝n valiosa acerca de temas de trascendencia con el fin de lograr un mejoramiento en el desarrollo de sus tareas y actividades.
Desarrollo a nivel cognoscitivo en cuanto a que los sujetos de la capacitaciďż˝n logren analizar, desarrollar conceptos y alcanzar conclusiones a partir de la informaciďż˝n que les es proveďż˝da. Asimismo, busca desarrollar en las personas la capacidad para resolver problemas relacionados con el trabajo.
Desarrollo de habilidades para que el individuo pueda ejecutar determinada tarea, usualmente de aspecto motriz, a partir de la recepciďż˝n de determinadas instrucciones.
Concientizaciďż˝n y sensibilizaciďż˝n de los sujetos, creando el compromiso para analizar los problemas propios y pensar en soluciones positivas. Este aspecto va ligado con el aspecto sentimental y emocional de las personas.
Prevenciďż˝n de riesgos de trabajo e incremento de la productividad
Colaboraciďż˝n en el alcance de la misiďż˝n y los objetivos de la organizaciďż˝n.

Problemas Relativos a la Capacitaciďż˝n

Segďż˝n Trosino (1995), existen algunos problemas relacionados a la capacitaciďż˝n de personal. Entre los mďż˝s importantes menciona:

Falta de conocimiento por parte de las empresas -sobre todo las pequeďż˝as y medianas- acerca de la tecnologďż˝a educativa que les permita diseďż˝ar planes, programas y cursos de manera correcta.
Carecimiento por parte de las empresas de manuales de organizaciďż˝n, polďż˝ticas y procedimientos; ďż˝ndices de personal; anďż˝lisis y descripciďż˝n de puestos de trabajo; y metodologďż˝as adecuadas para el diagnďż˝stico de necesidades de capacitaciďż˝n, lo cual complica la formulaciďż˝n de planes y programas de desarrollo de recursos humanos.
Algunos de los trabajadores no tienen los conocimientos elementales para comprender los contenidos de un curso de capacitaciďż˝n que pueda ayudarle a desempeďż˝arse en su puesto de trabajo.

El Proceso de Capacitaciďż˝n

El proceso de capacitaciďż˝n consta de ciertos elementos esenciales, siendo ďż˝stos los siguientes:

1ďż˝. Diagnďż˝stico de necesidades capacitaciďż˝n

La finalidad del diagnďż˝stico de capacitaciďż˝n es obtener informaciďż˝n con respecto a las carencias de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de uno o mďż˝s trabajadores con relaciďż˝n a las actividades que realizan en su puesto de trabajo.

Un Diagnďż˝stico de Necesidades de Capacitaciďż˝n (DNC) puede ser elaborado utilizando cualquiera de los siguientes mďż˝todos:

Mďż˝todo Reactivo

Este mďż˝todo conlleva la realizaciďż˝n de un estudio superficial, mediante el cual se detectan los sďż˝ntomas que permiten conocer los problemas existentes sin saber con exactitud sus caracterďż˝sticas. En pocas palabras, este modelo se enfoca en la atenciďż˝n de las necesidades que surgen en una organizaciďż˝n sin un plan o programa definido.

Entre sus ventajas se encuentra el hecho que no implica costo alguno, es rďż˝pido de aplicar con el fin de obtener informaciďż˝n inmediata, y es sencillo de procesar. Sin embargo, cuenta con un alto ďż˝ndice de riesgo para la toma de decisiones.

Mďż˝todo de Frecuencias

Se basa en la realizaciďż˝n de un sondeo mďż˝s profundo, basado en situaciones y casos especiales. Se observan ciertos signos, y aunque es mucho mďż˝s preciso que el Mďż˝todo Reactivo por el detalle de la informaciďż˝n que capta, no deja de ser un diagnďż˝stico superficial.

Este mďż˝todo se caracteriza por ser de costo mďż˝nimo, rďż˝pido de aplicar (una o dos semanas), sencillo de procesar, y con un mediano ďż˝ndice de riesgo para la toma de decisiones.

Mďż˝todo Comparativo

La informaciďż˝n obtenida mediante este mďż˝todo es bastante precisa, ya que se observan los sďż˝ndromes de las necesidades reales de capacitaciďż˝n. Tambiďż˝n se determinan con detalle las carencias de las necesidades que deben satisfacerse. En resumen, detecta quďż˝ es lo que deberďż˝a hacerse y lo compara con lo que se hace.

Aunque provee de informaciďż˝n certera para la toma de decisiones, vale la pena mencionar que su costo es elevado, su aplicaciďż˝n es lenta, y su procesamiento es mďż˝s difďż˝cil.

De acuerdo a Trosino (1995), existen cuatro pasos bďż˝sicos para la elaboraciďż˝n de un adecuado diagnďż˝stico de necesidades de capacitaciďż˝n:

1. Definiciďż˝n de la situaciďż˝n idďż˝nea: Deben determinarse los estďż˝ndares ďż˝ptimos de funcionamiento, asďż˝ como los recursos necesarios para desempeďż˝arlo, las funciones o actividades a realizar, la cuantificaciďż˝n de las actividades y las caracterďż˝sticas del ambiente laboral.
2. Determinaciďż˝n de la situaciďż˝n real: Conlleva la realizaciďż˝n de una investigaciďż˝n del funcionamiento real de cada una de las personas que ocupan un puesto de trabajo, obteniendo informaciďż˝n que permita realizar una comparaciďż˝n con el estado previamente establecido.
3. Realizaciďż˝n del anďż˝lisis comparativo: Confrontando las dos situaciones anteriormente mencionadas, se obtienen las diferencias existentes, los cuales constituyen los indicadores del desempeďż˝o o de necesidad de capacitaciďż˝n.
4. Determinaciďż˝n de las necesidades de capacitaciďż˝n: A partir de la informaciďż˝n obtenida, se determinan las necesidades de capacitaciďż˝n del personal y se programan y elaboran los eventos necesarios para satisfacerlos.

2ďż˝. Diseďż˝o y Operaciďż˝n del Programa

Esta fase involucra el diseďż˝o e implementaciďż˝n de estrategias orientadas a lograr la satisfacciďż˝n de las necesidades detectadas. Conlleva, asimismo, el establecimiento de objetivos, el diseďż˝o de contenidos y la selecciďż˝n de medios a utilizar.

La misiďż˝n de la capacitaciďż˝n debe elaborarse conforme a la misiďż˝n de la organizaciďż˝n, debiendo ďż˝stas ser compatibles. La misiďż˝n central de la capacitaciďż˝n es lograr satisfacer las necesidades de un individuo para desempeďż˝arse en un puesto determinado, proveyďż˝ndole de los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes necesarias para facilitar su desarrollo. De la misma manera, deben expresarse de manera clara y exacta los objetivos que persigue la capacitaciďż˝n, yendo de la mano con los objetivos a mediano y largo plazo de la organizaciďż˝n.

El contenido, por otro lado, deberďż˝ adecuarse a las necesidades de los individuos a capacitar y a los requerimientos de la empresa. Para ello, deberďż˝ haberse realizado un Diagnďż˝stico de Necesidades de Capacitaciďż˝n que refleje los puntos o ďż˝reas que deberďż˝n satisfacerse mediante el programa.

Hecho lo anterior, deberďż˝n seleccionarse los medios que mejor cumplan con los objetivos definidos. Entre los medios que pueden utilizarse se encuentran:

Capacitaciďż˝n en el Puesto (CEP)

Se refiere a la capacitaciďż˝n que se provee a una persona para que aprenda un trabajo determinado mientras lo desempeďż˝a. Este tipo de capacitaciďż˝n tiene la ventaja de significar un costo mďż˝nimo, ya que los trabajadores aprenden al mismo tiempo que producen. Esta tďż˝cnica tambiďż˝n facilita el aprendizaje, ya que permite a los trabajadores obtener una rďż˝pida retroalimentaciďż˝n de su desempeďż˝o.

Existen varias formas de llevar a cabo este tipo de capacitaciďż˝n. Entre ellas se encuentran:

Adscripciones: La idea es poner a una persona a trabajar con otra para que aprenda su tarea. Una persona nueva puede ser adscrita a otra que ya sabe hacer el trabajo o que lo ha hecho en otra etapa de su carrera para que le sirva de modelo. La adscripciďż˝n permite el desarrollo de las dos personas: una aprende viendo y la otra enseďż˝ando.
Tutorďż˝as de pares: Consiste en asignar a una persona que conoce un tema para que ayude a otro que no lo sabe. Debe haber una conversaciďż˝n formal previa con el futuro tutor para 1) explicarle su rol, 2) describir su responsabilidad, 3) determinar los alcances de la tarea, 4) darle alguna ayuda para organizarse. Luego, junto con el tutor, debe reunirse el tutoreado para explicarle cďż˝mo funcionarďż˝ la experiencia y convenir en la fecha de inicio y la fecha de finalizaciďż˝n.
Mďż˝todo de los cuatro pasos: Es un mďż˝todo efectivo para la instrucciďż˝n en tareas especďż˝ficas. Consiste en cuatro pasos esenciales:
Transmisiďż˝n de las mejores prďż˝cticas: Consiste en solicitar a un empleado exitoso en un ďż˝rea particular, que reflexione sobre los aspectos que lo han hecho sobresalir y los transmita en una reuniďż˝n de equipo.

Conferencias

El dar plďż˝ticas o conferencias a los nuevos empleados es una tďż˝cnica sumamente ventajosa, ya que es una manera rďż˝pida y sencilla de proporcionar informaciďż˝n a grupos grandes de personas y realizar demostraciones con la maquinaria y/o los productos necesarios. Ademďż˝s, permite resolver dudas en el mismo momento e intercambiar informaciďż˝n entre los participantes.

Tďż˝cnicas Audiovisuales

El uso de material audiovisual es una tďż˝cnica eficaz para promover el aprendizaje. Este tipo de material es especialmente ďż˝til cuando existe la necesidad de ilustrar la forma en que debe seguirse una secuencia, ya que permite detener la acciďż˝n, repetir instantďż˝neamente un paso, o inclusive mostrar en cďż˝mara lenta lo que se estďż˝ llevando a cabo.

Otra de las ventajas de este tipo de material es el hecho que permite ilustrar procedimientos que a veces no se pueden llevar a cabo fďż˝cilmente, tal como una cirugďż˝a de corazďż˝n. Por ďż˝ltimo, el material audiovisual es ďż˝til cuando se desea llevar cierta informaciďż˝n a toda la organizaciďż˝n, evitďż˝ndose el costo de trasladar a los trabajadores de un lugar a otro.

Capacitaciďż˝n por Simulacros

Este tipo de capacitaciďż˝n es sumamente eficiente cuando se trata de enseďż˝ar a manejar equipo especial, haciendo uso de ambientes simulados para reducir costos y peligros de instrucciďż˝n. Ejemplos de ďż˝sto son la capacitaciďż˝n para el trabajo en lďż˝neas de ensamble y el pilotaje de naves aďż˝reas.

Mďż˝todo de casos

El mďż˝todo de casos fue desarrollado por Christopher Langdell, en la Escuela de Leyes de Harvard, alrededor del aďż˝o 1880. Dicho mďż˝todo tiene como objetivo el que el estudiante o capacitando aprenda por sďż˝ mismo mediante la aplicaciďż˝n de procesos de pensamiento independiente. Este mďż˝todo estimula a las personas a desarrollar su capacidad de usar su conocimiento, buscando las ideas mďż˝s significativas para solucionar una situaciďż˝n determinada. En ningďż˝n momento se presenta el tema como se hace en una conferencia, sino que se invita a los participantes a expresar su opiniďż˝n para llegar finalmente a alcanzar una soluciďż˝n.

3ďż˝. Evaluaciďż˝n y Retroalimentaciďż˝n

Con el fin de optimizar el funcionamiento del proceso deben existir los controles administrativos que permitan conocer si las necesidades de capacitaciďż˝n detectadas son realmente las correctas, si los programas de capacitaciďż˝n elaborados son los mďż˝s adecuados y si las herramientas de capacitaciďż˝n utilizadas son las mďż˝s adecuadas con el fin de lograr un entrenamiento efectivo.

En esta fase, deben obtenerse parďż˝metros del desempeďż˝o del instructor, del diseďż˝o y la utilidad de materiales y el apoyo administrativo. Lo anterior permite verificar el aprovechamiento de los capacitandos y se obtiene informaciďż˝n del costo-beneficio de los esfuerzos de capacitaciďż˝n.

A partir de ďż˝sto surge la auditorďż˝a de entrenamiento, que es definida por Applegarth (1992) como "la aptitud del ďż˝rea funcional de entrenamiento para habilitar a la compaďż˝ďż˝a para estar donde quiere estar y, de ese modo, cumplir su obligaciďż˝n con respecto a los objetivos empresariales".

El proceso de dicha auditorďż˝a se presenta de la siguiente manera:

La auditorďż˝a de entrenamiento contempla la evaluaciďż˝n de los diferentes pasos del proceso. Siendo asďż˝, se realizan las siguientes:

Auditorďż˝a de los objetivos y la polďż˝tica de entrenamiento de la compaďż˝ďż˝a: Realiza una revisiďż˝n de los objetivos y las polďż˝ticas de entrenamiento de la empresa, ya que son ďż˝stas las que sientan las bases para el desarrollo de los programas de capacitaciďż˝n. La polďż˝tica de entrenamiento debe estar siempre alineada con los propďż˝sitos de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos previstos.
Auditorďż˝a de la identificaciďż˝n de las necesidades de entrenamiento: La auditorďż˝a busca verificar si la detecciďż˝n de necesidades que se lleva a cabo es la adecuada, determinando si cumple con las necesidades de la organizaciďż˝n para alcanzar sus objetivos. Dicha auditarďż˝a verifica si las necesidades han sido identificadas correctamente, si han sido expresadas de manera adecuada, si se han convertido en un objetivo de entrenamiento, y finalmente, si se ha diseďż˝ado una soluciďż˝n que cumpla con ese objetivo.
Auditorďż˝a de la soluciďż˝n de entrenamiento: Se busca evaluar la efectividad del entrenamiento, tomando en cuenta la metodologďż˝a utilizada y los resultados obtenidos. Para ello, deben contarse de antemano con objetivos claros y mesurables de la capacitaciďż˝n impartida.

De acuerdo a Kirkpatrick (1981), la evaluaciďż˝n de una capacitaciďż˝n debe comprender al menos cuatro consideraciones:

Reacciďż˝n: ďż˝Cuďż˝nto gustďż˝ el programa a los participantes?
Aprendizaje: ďż˝Quďż˝ principios, hechos y tďż˝cnicas aprendieron los capacitandos?
Aptitudes: ďż˝Se han logrado cambios en la conducta de los participantes a travďż˝s del programa? Si ha sido asďż˝, ďż˝cuďż˝les han sido estos cambios?
Resultados: ďż˝Cuďż˝les fueron los resultados tangibles del programa en cuanto a parďż˝metros tales como reducciďż˝n de costos, aumento de la calidad y/o la cantidad, rapidez en la obtenciďż˝n de resultados, etc.?

Una de las formas para recopilar dicha informaciďż˝n es la utilizaciďż˝n de un cuestionario, el cual contemple preguntas orientadas a evaluar el desempeďż˝o del capacitador, la calidad y cantidad de material de apoyo utilizado, la practicidad y comodidad de las instalaciones, y la calidad del contenido del curso mismo.

Ademďż˝s de lo anterior, pueden llevarse a cabo entrevistas con las personas capacitadas, determinando si ha existido realmente un cambio a partir de la capacitaciďż˝n impartida. Para ello, debe procurarse el uso de medidas cuantificables que permitan contar con una apreciaciďż˝n mďż˝s exacta acerca de los resultados obtenidos.

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