Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o

Concepto

La Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o es un sistema de apreciaciďż˝n del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Constituye una tďż˝cnica de direcciďż˝n en la actividad administrativa, colaborando con la determinaciďż˝n y el desarrollo de una polďż˝tica adecuada a las necesidades de la empresa.

La Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o no es un fin en si misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organizaciďż˝n.

Se dice que la Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o iniciďż˝ cuando un hombre contratďż˝ a otro para la realizaciďż˝n de una tarea. A lo largo del tiempo diversas entidades y personas realizaron evaluaciones de manera empďż˝rica; sin embargo, sus cimientos se encuentran en los trabajos realizados por Frederick Taylor entre 1880 y 1910. Taylor realizďż˝ estudios en diferentes fďż˝bricas, afirmando que el bajo rendimiento de los empleados se debďż˝a en muchos casos al desconocimiento de las tareas que tenďż˝an a su cargo; asďż˝ mismo, introdujo el concepto del "tiempo norma", que es el tiempo mďż˝nimo para realizar una tarea.

Importancia

En los ďż˝ltimos aďż˝os se han presentado diversos cambios laborales, tales como el desarrollo de la automatizaciďż˝n, el crecimiento del tamaďż˝o de las organizaciones, mayor especializaciďż˝n de las funciones y mayor preparaciďż˝n tďż˝cnica, cambios en la filosofďż˝a de la gerencia, y cambios en la estructura organizacional que favorecen la adquisiciďż˝n de mďż˝s destrezas.

Lo anterior convierte a la Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o en una herramienta ďż˝til para la consecuciďż˝n de la perfecciďż˝n y el logro del mejoramiento continuo.

Usos

La Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o es utilizada en las organizaciones con diferentes fines. Entre ellos se encuentran:

Lograr la vinculaciďż˝n de la persona al cargo
Mejorar las relaciones humanas entre el jefe y sus colaboradores.
Estimular el auto perfeccionamiento del empleado
Estimar el potencial de desarrollo del empleado
Servir de estďż˝mulo para el logro de un aumento de la productividad
Brindar informaciďż˝n acerca de los patrones de desempeďż˝o de la empresa
Servir de base para las decisiones relacionadas con el personal, tales como transferencias, gastos y asignaciďż˝n de recompensas
Facilitar la identificaciďż˝n de necesidades de capacitaciďż˝n y desarrollo

Beneficios

La implementaciďż˝n de un programa formal de Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o conlleva varios beneficios, tanto para el individuo evaluado como para la empresa y para el jefe inmediato.

Entre los beneficios que ďż˝sta provee al individuo se encuentran:

Le permite conocer los aspectos de comportamiento y desempeďż˝o que la empresa mďż˝s valora en sus trabajadores
Saber cuďż˝les son las medidas que su jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeďż˝o (seminarios, talleres, programas de entrenamiento, etc.)
Le permite realizar una auto evaluaciďż˝n crďż˝tica para su auto desarrollo y autocontrol
Procura desarrollar acciones necesarias para motivar a las personas y conseguir su identificaciďż˝n con los objetivos de la empresa
Estimula la capacitaciďż˝n entre los evaluados y su preparaciďż˝n para las promociones

El jefe inmediato obtiene beneficios tales como los siguientes:

Contar con un sistema objetivo para la evaluaciďż˝n de sus colaboradores, con base a variables y factores determinados
Sirve de base para la toma de medidas correctivas orientadas al mejoramiento del desempeďż˝o del individuo
Ayuda a programar las actividades de la unidad, dirigir y controlar el trabajo, y establecer las normas y procedimientos para su ejecuciďż˝n

La empresa tambiďż˝n puede beneficiarse a partir de la implementaciďż˝n de programas de Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o, de las siguientes formas:

Permite evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
Permite identificar a las personas que requieren perfeccionamiento en determinadas ďż˝reas y seleccionar a los que tienen condiciones para promociďż˝n o transferencia
Sirve de referencia para la planeaciďż˝n de carrera
Sirve de referencia para la determinaciďż˝n de incrementos salariales
Mantiene una relaciďż˝n de justicia y equidad con todos los trabajadores
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, proveyendo una base para la toma de medidas correctivas correspondientes

Responsabilidad de la Evaluaciďż˝n

Existen diversas personas que pueden fungir como evaluadores; entre ellas se encuentran los compaďż˝eros de trabajo, el jefe inmediato y sus colaboradores. Sin embargo, en cada caso existen ciertas ventajas y limitaciones, tal como se muestra en el cuadro siguiente:

Responsable	Ventajas	Limitaciones
Supervisor directo	Mejor condiciďż˝n para evaluar a sus subordinados y dar el seguimiento respectivo	Falta de conocimiento especializado para la proyecciďż˝n, mantenimiento y desarrollo de un plan sistemďż˝tico de ED
Compaďż˝eros	Amplio panorama debido a interacciďż˝n diaria Provee diversidad de juicios	Resistencia a evaluarse unos a otros Prejuicios basados en la amistad
Auto evaluaciďż˝n	v Permite que el mismo trabajador identifique sus fortalezas y debilidades	No puede utilizarse con todas las personas Falta de coincidencia en la apreciaciďż˝n del desempeďż˝o
Subordinados inmediatos	Proporciona informaciďż˝n precisa	Miedo a represalias por parte de los jefes
Evaluaciďż˝n 360ďż˝ (supervisor, compaďż˝eros y subalternos)	Provee a los trabajadores la sensaciďż˝n de participaciďż˝n en la revisiďż˝n Provee de lecturas mďż˝s precisas	Mayor dificultad de lograr un consenso Consume mďż˝s tiempo Requiere la capacitaciďż˝n de mďż˝s personas

Proceso

Douglas McGregor propone los siguientes cinco pasos principales en el proceso de Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o:

1. El trabajador y su jefe realizan una descripciďż˝n del puesto: En esta etapa, se definen las diferentes tareas a cargo del trabajador con el fin de contar con un listado completo y veraz de las funciones que tiene a su cargo. Lo anterior sirve de base para el establecimiento de los objetivos a ser evaluados posteriormente.
2. El trabajador fija los objetivos de desempeďż˝o de cada una de las responsabilidades definidas: La fijaciďż˝n de objetivos de desempeďż˝o para cada una de las responsabilidades del trabajador permitirďż˝ contar con una referencia ďż˝til al realizar la evaluaciďż˝n. Dichos objetivos deben ser claros, alcanzables y mensurables.
3. El trabajador discute con su jefe inmediato el programa de objetivos: En esta etapa se realiza un consenso entre el trabajador y su jefe inmediato, acordando objetivos de desempeďż˝o que sean justos y razonables para ambos. Debe recordarse que dichos objetivos deben ser lo suficientemente altos para crear un reto, y lo suficientemente accesibles para no generar frustraciďż˝n.
4. Se establecen puntos de comprobaciďż˝n para la evaluaciďż˝n del progreso, asďż˝ como los parďż˝metros de mediciďż˝n correspondientes: Una vez definidos los objetivos, debe asegurarse que estos puedan ser medidos y evaluados objetivamente. Para ello, deben establecerse parďż˝metros claros de mediciďż˝n, asďż˝ como su periodicidad y forma de evaluaciďż˝n.
5. El jefe y su colaborador se reďż˝nen al final del perďż˝odo para tratar los resultados alcanzados: Una vez transcurrido el tiempo, debe llevarse a cabo la evaluaciďż˝n, midiendo el desempeďż˝o del trabajador mediante la consideraciďż˝n de los objetivos establecidos inicialmente.

El proceso de Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o contempla desde su inicio factores tales como la misiďż˝n, la visiďż˝n, los objetivos y las competencias centrales del departamento y la organizaciďż˝n. Lo anterior puede apreciarse en el siguiente diagrama:

Mďż˝todos de Evaluaciďż˝n

Existen diversos mďż˝todos que pueden ser utilizados para realizar una Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o. A continuaciďż˝n, se describen algunos de ellos:

Mediciďż˝n de la Producciďż˝n Total

Este tipo de evaluaciďż˝n es comďż˝n en las fďż˝bricas y en los departamentos de ventas, en donde cada trabajador es evaluado conforme al nďż˝mero de unidades fďż˝sicas que produce o que vende. La medida establecida como estďż˝ndar o satisfactoria requiere de la constante atenciďż˝n de la gerencia con el fin de realizar los cambios necesarios dependiendo las condiciones econďż˝micas del paďż˝s y las caracterďż˝sticas del producto, entre otras.

Aunque es un mďż˝todo simple, preciso y objetivo, cuenta con la limitaciďż˝n que no mide otros aspectos del rendimiento del trabajador, tales como su actitud ante el trabajo, su interrelaciďż˝n con los compaďż˝eros de trabajo y su habilidad gerencial.

Escalas de Clasificaciďż˝n Grďż˝fica

Este mďż˝todo de evaluaciďż˝n es el mďż˝s antiguo y el de uso mďż˝s comďż˝n. Al evaluador se le entrega un formulario con ciertas caracterďż˝sticas que debe evaluar de sus colaboradores, tales como: la cantidad de trabajo, la calidad de ďż˝ste, el conocimiento del trabajo, la identificaciďż˝n con la empresa, la capacidad para la soluciďż˝n de problemas, la iniciativa y el liderazgo, entre otros.

Aunque es multidimensional (evalďż˝a aspectos de diferentes ďż˝reas) y es fďż˝cil de crear, comprender y discutir; cuenta con la limitaciďż˝n de que es poco flexible y se halla sujeto a distorsiones debido a prejuicios, preferencias o falta de conocimiento por parte del evaluador.

Mďż˝todo de la Distribuciďż˝n Forzada

En este mďż˝todo, la persona responsable distribuye sus evaluaciones de acuerdo a una clasificaciďż˝n establecida. Por ejemplo, podrďż˝a clasificarse a los trabajadores en tres grupos: el tercio mďż˝s alto, el tercio medio y el tercio mďż˝s bajo. De esa manera, se establecen rangos de distribuciďż˝n en donde puede ser colocado determinado nďż˝mero de personas.

La limitaciďż˝n principal de este mďż˝todo es que obliga al evaluador a ubicar a los subalternos en categorďż˝as preestablecidas. Ademďż˝s, deja de ser eficaz y representativo cuando es aplicado a un grupo muy grande.

Lista de Verificaciďż˝n

Consiste en el uso de una lista con declaraciones que describen diversas conductas. Cada una de dichas declaraciones tiene un valor asignado, debiendo el evaluador indicar quďż˝ declaraciďż˝n describe mejor al empleado.

Este mďż˝todo tiene la ventaja que es fďż˝cil de tabular y ayuda a reducir el grado de subjetividad de la evaluaciďż˝n. Sin embargo, usualmente es costoso y dificulta la retroalimentaciďż˝n. Ademďż˝s, su elaboraciďż˝n consume mucho tiempo, ya que debe diseďż˝arse una lista de las conductas laborales para cada tipo de empleo.

Escalas de Clasificaciďż˝n Conductual

El mďż˝todo de Escalas de Clasificaciďż˝n Conductual define valores de escala de rendimiento y de mediciďż˝n de conductas laborales especďż˝ficas para ser aplicadas a los trabajadores. Proporciona al empleado y al evaluador un conjunto de criterios significativos ordenados por rango.

Entre sus ventajas se halla el hecho de que produce un perfil mďż˝s exacto sobre el rendimiento del trabajador. Sin embargo, la elaboraciďż˝n de una escala de este tipo resulta costosa, consume mucho tiempo y no proporciona una comparaciďż˝n entre los trabajadores.

Escala de Incidentes Crďż˝ticos

La Escala de Incidentes Crďż˝ticos consiste en llevar un control sobre las actividades excepcionalmente buenas o malas con relaciďż˝n al trabajo de una persona. En este caso, se solicita al supervisor que lleve un registro frecuente.

Aunque presenta la ventaja de que no obliga al evaluador a ubicar a las personas evaluadas en determinadas categorďż˝as, cuenta con la limitaciďż˝n que el evaluador tiene cierta dificultad en el registro de los hechos y requiere de supervisiďż˝n demasiado cercana. Ademďż˝s, si el trabajador siente que todo lo que hace es motivo de observaciďż˝n y registro, puede sentirse desmotivado.

Administraciďż˝n por Objetivos

Este proceso se centra en los resultados logrados y no en los rasgos personales del trabajador o en la metodologďż˝a que ďż˝ste utiliza. Para su operaciďż˝n, inicialmente el trabajador y su jefe se reďż˝nen para establecer metas, un plazo para alcanzarlas y un medio para medirlas efectivamente. Periďż˝dicamente se hace una revisiďż˝n de su progreso, realizando al final del perďż˝odo, la evaluaciďż˝n pertinente.

La Administraciďż˝n por Objetivos logra un mayor compromiso por parte del trabajador, pero su desarrollo y puesta en prďż˝ctica requiere de mucho tiempo.

Frecuencia de la Realizaciďż˝n de la Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o

Aunque la frecuencia de las evaluaciones dependerďż˝ de los objetivos y de las necesidades de la empresa, algunos expertos recomiendan que ďż˝sta sea realizada de manera semestral, pues un lapso mayor disminuirďż˝a su utilidad por falta de seguimiento y un lapso menor le restarďż˝a validez.

Al establecer la frecuencia con que serďż˝n realizadas las evaluaciones deben considerarse los siguientes factores:

Antigďż˝edad de la persona: Usualmente, cuando la persona es nueva y estďż˝ aprendiendo a realizar su trabajo, requiere de una supervisiďż˝n y evaluaciďż˝n mďż˝s constante. Las personas con mayor antigďż˝edad, en cambio, usualmente requieren evaluaciones menos constantes.
Tamaďż˝o de la organizaciďż˝n: Cuando una organizaciďż˝n cuenta con muchos empleados, la realizaciďż˝n de una evaluaciďż˝n de desempeďż˝o requiere de una mayor coordinaciďż˝n, asďż˝ tambiďż˝n, significa un mayor consumo de tiempo y recursos. Por lo que usualmente en empresas de mayor tamaďż˝o la evaluaciďż˝n se realiza con menor frecuencia que en las empresas mďż˝s pequeďż˝as.

Retroalimentaciďż˝n

La retroalimentaciďż˝n es uno de los pasos mďż˝s importantes en la Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o, pues es en esta fase que se informa al empleado acerca de los resultados obtenidos. Conlleva la informaciďż˝n de la metodologďż˝a utilizada, los resultados alcanzados y la discusiďż˝n de las medidas pertinentes para mejorar el desempeďż˝o actual.

Los objetivos primordiales de la retroalimentaciďż˝n son los siguientes:

Facilitar las condiciones para que la persona evaluada mejore su trabajo, mediante una comunicaciďż˝n clara.
Dar al colaborador una idea de cďż˝mo se estďż˝ desempeďż˝ando; asďż˝ como informarle sus puntos fuertes y dďż˝biles en comparaciďż˝n con los estďż˝ndares establecidos.
Discutir de manera conjunta los planes y medidas para mejorar las aptitudes del trabajador.
Estimular relaciones personales mďż˝s fuertes entre el jefe y el colaborador, para un mejor desarrollo del trabajo
Eliminar o reducir la ansiedad, tensiďż˝n e incertidumbre provocada por la falta de asesorďż˝a y orientaciďż˝n en ďż˝mbito laboral.

Errores Potenciales de la Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o

Durante la realizaciďż˝n de la Evaluaciďż˝n del Desempeďż˝o pueden darse diversos errores, entre los cuales se encuentran:

Uso de criterio ďż˝nico: Todos los puestos tienen a su cargo diversas actividades. El error del uso de criterio ďż˝nico se da cuando una persona es evaluada con base en un solo aspecto, concentrďż˝ndose en el desenvolvimiento de una actividad en particular y obviando las demďż˝s tareas que la persona tiene a cargo. Esto da como resultado una evaluaciďż˝n incompleta y parcializada.
Error de lenidad: Cada evaluador tiene su propio sistema de valores, actuando ďż˝ste como una norma al realizar la evaluaciďż˝n. Siendo asďż˝, la calificaciďż˝n asignada se verďż˝ afectada positiva o negativamente dependiendo de los valores del evaluador.
Indulgencia o severidad: En algunos casos, los evaluadores pueden ser demasiado severos o demasiado indulgentes al realizar su evaluaciďż˝n. En dichas situaciones, las puntuaciones son asignadas independientemente del mďż˝rito del trabajador, lo cual elimina su validez.
Efecto de halo: El efecto de halo se presenta cuando una persona evalďż˝a a otra basado en una caracterďż˝stica especďż˝fica. Por ejemplo, si un evaluador observa a una persona mal vestida, podrďż˝a inmediatamente calificarla negativamente en otros aspectos. Dicho prejuicio le impedirďż˝a realizar una evaluaciďż˝n objetiva y exacta acerca de las cualidades del individuo.
Tendencia central: Consiste en asignar a todas las personas una puntuaciďż˝n promedio, evitando las calificaciones extremadamente altas o bajas. Esto usualmente se da cuando el evaluador no conoce bien a la persona o el trabajo que ďż˝sta realiza, de modo que prefiere otorgar una calificaciďż˝n que no se encuentre en los extremos.
Baja diferenciaciďż˝n: Se ha sugerido que existen bďż˝sicamente dos tipos de evaluadores: los grandes diferenciadores, que utilizan gran parte de la escala de evaluaciďż˝n y los bajos diferenciadores, que utilizan una parte limitada de la misma. Siendo asďż˝, cuando el evaluador es un bajo diferenciador, tiende a minimizar las diferencias y a presentar calificaciones mďż˝s homogďż˝neas de lo que realmente son.

Con el fin de superar los errores descritos con anterioridad, deben tomarse en cuenta las siguientes consideraciones:

Uso de criterios mďż˝ltiples: Con el fin de contrarrestar el error del uso del criterio ďż˝nico, deben identificarse y evaluarse todas aquellas actividades desempeďż˝adas por el puesto, asignando el valor correspondiente sin centrarse en un solo criterio.
ďż˝nfasis sobre comportamientos en lugar de sobre rasgos: La evaluaciďż˝n del desempeďż˝o debe basarse en el desarrollo de las tareas encomendadas mďż˝s que en los rasgos personales del individuo. Lo anterior ayudarďż˝ a minimizar la subjetividad en la calificaciďż˝n asignada.
Uso de mďż˝ltiples evaluadores: El uso de varios evaluadores ayuda a lograr una calificaciďż˝n mďż˝s precisa, ya que permite tener diferentes apreciaciones en vez de depender del criterio de una sola persona.
Evaluaciďż˝n selectiva: Consiste en designar como responsables de la calificaciďż˝n, a las personas con mayor conocimiento y experiencia en esa ďż˝rea en particular. Por ejemplo, una persona que brinda atenciďż˝n al pďż˝blico, podrďż˝a ser evaluada por los clientes en cuanto a la calidad de su servicio, mientras que su jefe inmediato calificarďż˝a su conocimiento del puesto, y sus compaďż˝eros la evaluarďż˝an conforme a su sentido de cooperaciďż˝n y responsabilidad.
Capacitaciďż˝n de evaluadores: Es esencial brindar la informaciďż˝n necesaria a las personas que tendrďż˝n a su cargo la evaluaciďż˝n con el fin de minimizar los errores posibles. Por ello, es recomendable elaborar un programa de capacitaciďż˝n con la participaciďż˝n de las personas involucradas.

Como consideraciďż˝n final, es importante que la empresa estime que el ďż˝xito o fracaso que tenga un programa de evaluaciďż˝n del desempeďż˝o va a ser determinado por la filosofďż˝a subyacente al mismo; asďż˝ como las actitudes y habilidades de las personas responsables de su administraciďż˝n.

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