Administraci�n de Compensaciones

Concepto

De acuerdo a Morales y Velandia (1999), se conoce como compensaci�n a: los salarios, prestaciones legales, sociales y dem�s beneficios que se derivan del trabajo y que influyen en el desempe�o del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de vida.

Seg�n Milkovich (1996), la compensaci�n tiene significados distintos para el trabajador y para el empresario: para el trabajador, la compensaci�n es una retribuci�n por el esfuerzo y la inversi�n que ha hecho en su educaci�n, as� como tambi�n constituye una fuente de ingreso determinante de su bienestar econ�mico. La compensaci�n es percibida por �ste como una relaci�n de intercambio entre �l y la empresa. Por otra parte, para el patrono, las compensaciones son un costo de operaci�n, constituyendo una parte de los costos totales de producci�n de la empresa.

Importancia

De acuerdo a la revista HRFocus (diciembre 1999), "Actualmente, la administraci�n de compensaciones es uno de los aspectos que m�s conciernen a los gerentes. Por ello, resulta crucial que los planes existentes sean lo suficientemente atractivos y generosos para atraer y retener a los trabajadores."

Hoy en d�a, se ha comprobado que la existencia de sistemas compensatorios justos y equitativos en una empresa fomenta la identidad, la pertenencia y la participaci�n de los trabajadores. Asimismo, constituye un elemento esencial en la posici�n competitiva de la empresa y en la relaci�n de �sta con sus propios trabajadores.

Administraci�n de las Compensaciones

Morales y Velandia (1999) definen la Administraci�n de las Compensaciones Empresariales (ACE) como un proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. Por otra parte, se define al sistema de compensaciones como el conjunto de pol�ticas, t�cnicas y objetivos de compensaci�n traducidos en las retribuciones financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se otorgan a los empleados como parte de la relaci�n laboral.

Pol�ticas de compensaci�n

Las pol�ticas de compensaci�n son aquellas que encauzan las acciones y decisiones relacionadas con la Administraci�n de Compensaciones. �stas deben estar orientadas a buscar tanto la equidad interna como la competitividad externa, es decir, velar porque los salarios de una empresa se encuentren en un nivel adecuado en relaci�n con el mercado y que haga justa referencia a las diferencias existentes entre los puestos de trabajo o los niveles de habilidad o productividad dentro de una organizaci�n.

Dichas pol�ticas deben estar encaminadas a:

• Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los programas de compensaciones con el fin de motivar a los trabajadores a desempe�arse al m�ximo y aprovechar todo su potencial
• Lograr una interacci�n din�mica entre las compensaciones y los indicadores de rendimiento, tanto grupales como individuales
• Definir los niveles de remuneraci�n dentro de la empresa

Adem�s, las pol�ticas compensatorias deben cumplir siete criterios b�sicos:

Adecuaci�n

Implica la satisfacci�n de los niveles m�nimos de salarios estipulados por el Estado.

Equidad

Busca que todos los empleados sean retribuidos justamente de acuerdo a su capacitaci�n, esfuerzos, habilidades y resultados.

Equilibrio

El salario y las dem�s retribuciones deben proporcionar conjuntamente un paquete de compensaci�n razonable.

Efectividad en costos

Debe tenerse siempre en consideraci�n la capacidad financiera de la empresa.

Seguridad

El salario debe ser suficiente para que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades b�sicas.

Incentivo

Las compensaciones deben servir como factor importante para inducir al trabajador a desempe�arse de manera eficaz y productiva.

Aceptabilidad del empleado

Los niveles salariales establecidos deben ser aceptados tanto por los trabajadores como por la empresa.

Tipos de compensaci�n

Las compensaciones pueden clasificarse por su naturaleza en compensaciones de car�cter financiero o no financiero.

Compensaciones financieras

Las compensaciones de car�cter financiero son aquellas que involucran aspectos monetarios, tales como dinero en efectivo, bonos o acciones de la compa��a. La compensaci�n en s� est� constituida por el conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Esta consta de cuatro componentes b�sicos: el salario base, los incrementos por m�rito, los incentivos salariales y las prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.

Las compensaciones financieras pueden ser directas o indirectas. Estas son directas cuando el empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones, pudiendo presentarse en cualquiera de las siguientes formas:

Salario base

Se refiere a la remuneraci�n o asignaci�n b�sica que un trabajador recibe regularmente, ya sea pagada por hora, por semana, por quincena o por mes. A menudo comprende un buen porcentaje de los ingresos totales del trabajador. El sueldo o salario base es el punto principal de referencia de una persona para formarse una idea sobre la equidad con la cual es tratado. El mismo salario puede ser considerado a partir de dos puntos de vista: salario nominal, que est� constituido propiamente por el dinero que se recibe por el trabajo y el salario real, que es su capacidad real de compra.

Incremento por m�rito

Se refiere al aumento peri�dico de la asignaci�n b�sica (salario base) conforme a los distintos niveles de rendimiento del trabajador.

Incentivos salariales

Son los programas destinados a recompensar de manera variable (o sea, de acuerdo a la productividad en determinado per�odo) a los trabajadores con altos niveles de rendimiento. Los incentivos salariales pueden presentarse en formas diversas, tales como bonos, primas, participaci�n en los beneficios de la empresa, etc.

Por otro lado, las compensaciones financieras indirectas, tambi�n llamadas beneficios, son aquellas otorgadas a un trabajador por pertenecer a la empresa o por desempe�ar un puesto de trabajo, pero no son asignadas propiamente por el servicio prestado. Tambi�n se conocen bajo el nombre de prestaciones o beneficios, e incluyen conceptos tales como descansos remunerados, vacaciones, seguro m�dico, prestaciones para la familia, protecci�n a la salud y otros que influyen en la satisfacci�n del trabajador.

En los �ltimos a�os, este tipo de beneficios o incentivos han tomado una gran importancia y popularidad. Ya sea por presi�n sindical, pol�tica fiscal o incremento en los costos, los gastos de las empresas con relaci�n a este concepto se han ido incrementando.

Compensaciones no financieras

Las compensaciones no financieras son aquellas que no conllevan un valor monetario en s�, tal como los reconocimientos verbales o escritos, que ayudan al individuo a elevar su autoestima y su sentimiento de autorrealizaci�n.

Fijaci�n de las compensaciones

La fijaci�n de las compensaciones empresariales debe hacerse con base a varias consideraciones, tomando en cuenta los diferentes subsistemas que conforman el sistema compensatorio:

Entre los subsistemas de naturaleza interna que influyen en la fijaci�n de compensaciones se encuentran:

• El puesto de trabajo, teniendo en cuenta la complejidad de �ste, as� como el qu�, c�mo y por qu� se hace. Debe considerarse tambi�n la productividad, la eficiencia y la calidad del trabajo realizado.
• La persona que lo desempe�a, considerando los niveles de rendimiento, as� como el tiempo y la experiencia que el trabajador ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y las habilidades relacionadas con el trabajo.
• El trabajo realizado, tomando en cuenta la productividad, la eficiencia y la calidad del mismo como elemento cuantificable.
• La empresa, en cuanto a sus caracter�sticas econ�micas, su nivel tecnol�gico, su aprovechamiento de econom�as de escala y la flexibilidad de los bienes que produce. Lo anterior ayudar� a determinar el tipo de mano de obra que deber� utilizarse y el nivel de costos laborales que puede cubrirse.
• Los elementos de compensaci�n negociados entre los empleados y los patronos.

Por otro lado, entre los factores externos que deben tomarse en cuenta se hallan:

• El mercado laboral, considerando la zona geogr�fica, el sector econ�mico, la oferta de mano de obra, el nivel tecnol�gico y la dimensi�n de las empresas que compiten por la fuerza de trabajo.
• Los impuestos, que constituyen factores legislativos que est�n fuera del control directo de la organizaci�n pero que afectan las operaciones de la empresa.
• La legislaci�n laboral: la fijaci�n de una compensaci�n justa y equitativa debe contemplar el acatamiento de las disposiciones legales y laborales de cada pa�s y regi�n. En Guatemala, el C�digo de Trabajo contiene las especificaciones en cuanto al establecimiento de compensaci�n para los trabajadores en su secci�n segunda, t�tulo tercero.

La compensaci�n variable

La compensaci�n variable se fundamenta en el concepto de equidad interna, de manera que quienes m�s aporten a la organizaci�n sean justamente recompensados. De ah� que �sta sea �ntimamente ligada al desempe�o de la persona. Debido a la alta competitividad actual, las empresas han aprovechado la compensaci�n de tipo variable con el fin de fomentar la productividad, la calidad, la flexibilidad y la innovaci�n por parte de sus trabajadores.

Un paso crucial en el establecimiento de un sistema de incentivos basado en el rendimiento es obtener informaci�n acerca del tipo de recompensa que los empleados esperan recibir por su trabajo. Los incentivos o remuneraci�n por rendimiento constituyen un componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados de acuerdo con par�metros preestablecidos relacionados con su rendimiento.

De acuerdo a la revista HRFocus (agosto 1999), cualquier compa��a que se encuentre implementando un programa de compensaci�n variable debe tomar importantes decisiones sobre ciertos aspectos de dise�o, tales como la elegibilidad de los trabajadores, el establecimiento de l�mites de pago y los desembolsos necesarios:

Elegibilidad

En este aspecto, debe decidirse qui�n deber�a participar en el plan, si �ste estar� disponible para todos los trabajadores o s�lo a los ejecutivos de alto rango. La respuesta a esta pregunta variar� seg�n el tipo de organizaci�n y las necesidades espec�ficas de la misma.

Establecimiento de l�mites

Debe determinarse de antemano qu� pasar� si los trabajadores no alcanzan las metas necesarias para lograr un desembolso en el plan de compensaci�n variable. �Deber�a entonces la empresa pagar algo? Si la respuesta es afirmativa, debe decidirse que tan bajo puede caer el rendimiento de un trabajador para que la compa��a a�n desembolse cierta cantidad. �Se pagar� un 75% del bono a un 75% del nivel de desempe�o deseado, pero a un 74% y debajo de �ste no se pagar� nada? �Deber� hacerse dicho corte en el 90%? �En el 50%? Y la pregunta mayor: �se est� preparado para no pagar nada si el l�mite no es alcanzado?

Desembolsos por encima del plan de compensaciones

De igual manera, debe determinarse con anticipaci�n si la compa��a pagar� a los trabajadores m�s de lo que se hab�a previsto si se sobrepasan las metas propuestas. Si un trabajador obtiene un bono anual equivalente al 10% de su salario base, �se le acreditar� un bono mayor si la compa��a tiene un buen a�o? Y si es as�, �cu�nto m�s? La empresa tambi�n debe considerar qu� tanto m�s est� dispuesta a pagar en caso de que las metas de desempe�o sean superadas.

Medici�n

Uno de los factores m�s importantes a considerar al desarrollar un programa de compensaci�n variable es la medici�n del desempe�o de los trabajadores para la asignaci�n de los incentivos correspondientes. La medici�n es importante porque da a conocer al trabajador qu� es lo que debe hacer y permite a la empresa asignar los incentivos con mayor precisi�n y equidad. Para que dichas medidas sean efectivas, �stas deben ser:

Significativas

Una medida significativa impulsa a un trabajador o grupo de trabajadores a sobrepasar su desempe�o habitual. Su objetivo es llevar a los trabajadores o a la unidad de negocio a mejorar y a no fijar sus est�ndares demasiado bajos.

Mensurables

Si una medida no puede ser cuantificable de manera confiable, entonces no funcionar�. El indispensable contar con una medida cuantificable que los trabajadores entiendan y puedan cumplir.

Alcanzable

La medida establecida debe ser alcanzable, ya que de lo contrario, el incentivo pierde su valor, pues los participantes dejan de percibir la meta como un reto verdadero.

Responsabilidad

Adem�s de ser alcanzables, las metas que se establezcan a los trabajadores deben estar bajo su responsabilidad e influencia. Si un grupo de trabajadores no es significativamente responsable por el logro de una meta, no tiene sentido intentar motivarlo a trabajar para su logro.

Establecimiento de fechas l�mite

Como parte del establecimiento de medidas de desempe�o para la asignaci�n de factores compensatorios, es esencial establecer fechas l�mite para el logro de una meta determinada.

De acuerdo a Milton Rock, los incentivos salariales de este tipo proveen de varios beneficios a la organizaci�n, encontr�ndose entre ellos:

Mejora en las comunicaciones

El establecimiento de un sistema de incentivos salariales requiere del claro establecimiento de lo que la empresa desea obtener a partir del desempe�o de determinada persona en un puesto, promoviendo una comunicaci�n m�s estrecha entre ambas partes.

Sistemas de planeaci�n m�s eficaces

La introducci�n de un sistema de incentivos ayuda a crear o a mejorar el proceso de planeaci�n de la empresa, ya que �sta deber� analizar y planear cuidadosamente cu�les son las contribuciones espec�ficas que necesita cada unidad para ser exitosa.

Incremento de la motivaci�n

Ya sean recompensas monetarias o no, los incentivos proveen un profundo efecto motivador por constituir un s�mbolo de logro.

El an�lisis de puestos y la administraci�n de las compensaciones

Una efectiva administraci�n de sueldos y salarios, as� como una justa asignaci�n de compensaciones, requiere del an�lisis y la descripci�n de puestos de trabajo, ya que �stos brindan informaci�n sobre las tareas, responsabilidades, condiciones ambientales, riesgos, criterios y est�ndares de desempe�o que resultan siendo �tiles para lograr la aplicaci�n del principio de "a trabajo igual, salario igual".

El objetivo principal del an�lisis de puestos en la Administraci�n de las Compensaciones es servir de base para la asignaci�n de un valor relativo a cada puesto frente a los dem�s, logrando su clasificaci�n y estructuraci�n.

La valoraci�n de puestos consiste en "un procedimiento sistem�tico utilizado para el estudio de los trabajos y la determinaci�n de la importancia de cada uno de ellos, y su m�rito en relaci�n con los dem�s trabajos de la empresa".

A partir de la realizaci�n de dicho procedimiento, se establece la remuneraci�n que le corresponde a cada puesto, sin que por ello disminuya la importancia de los otros subsistemas compensatorios, tales como el m�rito, los incentivos, el mercado laboral y los impuestos. De acuerdo a Morales y Velandia (1999), dicha valoraci�n es el medio m�s objetivo y eficaz para cumplir con el principio de equidad interna.